Post List - 1 Column


Banque de détail / Réseau / RH / Expertise Commerciale

Mission : "Alignement de la stratégie commerciale Groupe au sein de la filiale européenne"

-----------------------------------

Travaux :

  • Redimensionnement de la Direction Réseau et de son activité (procédures, fiches de poste, objectifs groupe)
  • Refonte du dispositif de pilotage (gouvernance et outils) et mise en œuvre des pratiques d'animation et de management commercial terrain
  • +20% d’ouverture de compte et d'équipements l’année suivante

 
Banque de détail / Conformité / Contrôle Interne / Expertise Réglementaire / Smart PMO

Mission : "Mise en conformité de l'ensemble des fonctions centrales selon les rapports régulateurs "

-----------------------------------

Travaux :

  • Pilotage et clôture du Programme (> 2 ans, > 10 chantiers, > 5000jh, > 1000 actions)
  • Clôture de > 200 recommandations ACPR, BNB, … et Communication régulateurs
  • Mise à niveau et pérennisation de l'ensemble des processus réglementés (gouvernance, procédures, outils, contrôles, conduite du changement)
 

Banque de détail / Banque de financement et d'Investissement / Conformité / Contrôle Interne / RH/ Expertise Réglementaire / Smart PMO

Mission : "Mise en conformité de l'ensemble des fonctions centrales selon les rapports régulateurs"

-----------------------------------

Travaux :

  • Redimensionnement des fonctions centrales (fiches de poste, recrutement et intégration)
  • Définition et mise en œuvre de > 10 chantiers, > 500 actions couvrant > 130 recommandations
  • Chantier spécifique : Définition de la méthodologie de scoring client (KYC / LCB-FT)
En une demi-douzaine d’années, les banques de détail subsahariennes ont étendu comme jamais leurs activités sur le continent, la crise n’ayant que peu amendé leurs ambitions. Tandis que ce mass market de 400 à 500 millions de clients potentiels offre de fortes perspectives à long terme, les défis de mise en œuvre restent importants, réduisant la rentabilité immédiate. Pour les majors bancaires africains, la question n’est plus de savoir « si » il faut part
iciper au mouvement, mais « comment » y prendre part. Après une décennie 80 « tragique » sur le plan bancaire, l’émergence d’acteurs continentaux, profitant notamment d’un renchérissement inédit des matières premières, a dessiné les contours d’un nouveau pays age bancaire subsaharien tout au long des années 1990. Depuis le milieu des années 2000, cette recomposition s’est accélérée avec le décloisonnement des zones géographiques, l’adaptation – voire l’innovation – des produits et l’intensification de la conquête des clientèles retail, jusqu’ici délaissées. Cette mutation a
suscité l’espoir d’un vrai décollage de la bancarisation à l’échelle du continent africain. Une consolidation rampante et des rapports de force qui évoluent Le paysage actuel puise ses racines dans cette prem ière rupture. Depuis le début des années 2010, le secteur est entré dans une phase de structuration et de première maturité des modèles. Cet
environnement est censé créer les conditions nécessaires pour capter pleinement les nouvelles potentialités.
Si l’ensemble des acteurs tirent leur épingle du jeu, les plus gros se distinguent. C’est le cas :
• des groupes bancaires marocains (Attijariwafa et BM CE via Bank of Africa), qui ont maintenant plusieurs années de recul sur leur o ffensive africaine ; leur émulation se renforce avec l’entrée dans le jeu depuis 2012 de la Banque
Centrale Populaire, désormais présente dans neuf pays subsahariens. Les acteurs marocains dépassent les parts de
marché des leaders locaux ou occidentaux dans certains pays de la zone UEMOA et sont jusqu’à cohabiter à trois sur le marché ivoirien ;
• des banques sud-africaines : après quelques années assez timides, les « Big four » (FirstRand, Standard Bank, Nedbank, Absa) cherchent à rééquilibrer leur présence en renforçant leur relativement faible exp osition au continent (moins de 15 % de leurs activités) ;
• des banques nigérianes, que le gigantisme du marché domestique, les restrictions imposées à l’international par la banque centrale et les restructurations de type AMCON [1] cantonnent toutefois au seul territoire national ;
• des stratégies d’alliance, en témoignent la montée optionnelle à hauteur de 20 % du sud-africain Nedbank dans le capital de la plus large franchise bancaire africaine, Ecobank, et le passage des huit implantations de Barclays en Afrique
sous la coupe d’Absa (détenue par le groupe Barclays).
Cette « bancafricanisation », qui s’apparente à une consolidation et à une course à la taille sur une échelle continentale, s’est cristallisée depuis le milieu des années 2000 autour de quatre segments :
• « G1 – Groupes africains continentaux » : groupes b ancaires à capitaux nationaux africains opérant en dehors de leur marché domestique (Standard Bank en Afrique du Sud, Attijariwafa au Maroc, UBA au Nigéria) ;
• « G2 – Groupes panafricains ou pan-régionaux » : groupes bancaires à capitaux africains et à forte composante « transnationale » (Ecobank, Bank of Africa...) ;
• « G3 – Groupes extra-continentaux » : filiales issues de groupes à capitaux non africains (Société Générale, Barclays, Standard Chartered...) ;
• « G4 – Groupes bancaires focalisés par pays clés » : par exemple KCB, très centré le marché kenyan et la zone EAC.
Selon les analyses de Devlhon Consulting, les groupes G1 et G2 ont été les plus dynamiques en termes d’expansion de leurs réseaux retail (respectivement +12 % et +9 % d’ouverture d’agences entre 2006 et 2010, contre +2 % pour le groupe G3). La principale motivation des majors africaines découle d’un palier de saturation de leur marché domestique (essoufflement de la distribution de crédits, gel des positions), qui les pousse à chercher des relais de croissance.
Il en résulte une  internationalisation continentale comparativement forte au regard des autres zones émergentes et de la dynamique du commerce inter-régional africain.

Post List - 1 Column - Style 02

Post List - 2 Column - Style 01

Post List - 2 Column - Style 02

Post List - 3 Column

Post List - 4 column